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Objectives und Key Results in der Praxis – Agiles Management mit OKR Teil 2

16th Mai 2019

Im letzten OKR-Blogartikel erklärte ich die Basics der Management-Methode. OKR ist jedoch kein formal strenger Prozess, sondern ein Rahmenwerk. Je nach Unternehmenskontext kann und muss die Methode angepasst werden. Dieser Blogeintrag zeigt deshalb, wie wir bei HDNET OKRs benutzen.

Der OKR-Zyklus

Alle HDNET-Mitarbeiter*Innen kommen am Anfang des Quartals zum OKR-Planning zusammen. Hier legen wir die OKRs der verschiedenen Teams fest. Wöchentlich gibt es ein Weekly-OKR, in dem jedes Teams den aktuellen Status präsentiert. Am Ende des Quartals gibt es ein OKR-Review und die Retrospektive, um den finalen Status zu präsentieren und den vergangenen Zyklus zu rekapitulieren sowie kritisch zu betrachten.

Der OKR-Zyklus: Planung, OKR-Weekly, Review, Retrospektive
Planung, OKR-Weekly, Review und Retrospektive

Wie können Objective und Key Results aussehen?

Zum OKR-Planning bereitet eine Task Force (i.d.R. besonders OKR-erfahrene Mitarbeiter aus dem Unternehmen) ein OKR vor. Dieses OKR ist Leitbild für das OKR-Planning. Die Mitarbeiter*Innen und einzelnen Teams leiten daraus ihre eigenen OKRs ab.
Ein gutes Objective fällt nicht einfach vom Himmel. Im Idealfall schwebt über dem Objektive und den Key Results ein dauerhaft bestehender, strategischer Überbau. Bei HDNET besteht dieser aus Mission, sowie Visionen und Werten. Das Objective und die Key Results der Teams und Mitarbeiter*Innen ergeben dann die operative Ausführung.

Im aktuellen OKR-Zyklus ist das Objective: „Wir wollen die vielfältigen Talente unserer Mitarbeiter möglichst wertschöpfend für uns und unsere Kunden einsetzen und fördern.“ Die daraus abgeleiteten Key Results sind:

KR1: 42 individuelle Fortbildungspläne, daraus ergeben sich fünf allgemeingültige Pläne.

KR2: 75% der Zeit ist abrechenbar.

KR3: Wir möchten 10 wesentliche Bedürfnisse unserer Kunden identifizieren und dafür Lösungen anbieten können.

Im OKR-Planning legen die Teams erst ihr Objective fest und präsentieren es anschließend. Folgend werden die Key Results erarbeitet und vorgestellt.

Die OKR-Matrix

Alle Geschäftsbereiche nehmen am OKR-Prozess teil: Entwickler-Teams, Marketing, Vertrieb, Verwaltung usw.

Folgende Darstellung zeigt die OKR-Matrix eines Entwickler-Teams zu dem oben beschriebenen, unternehmensweiten OKR. Diese werden im internen Wiki von HDNET, für alle Mitarbeiter einsichtig, festgehalten.

OKR-Matrix eines Entwickler-Teams bei HDNET: Objective und KRs mit Prozentangaben, Health Metrics, Tasks, Task-Pipeline
OKR-Matrix eines Entwickler-Teams bei HDNET

Rechts oben findet sich das aktuelle Objective und die messbaren Key Results mit prozentualer Bewertung der Zielerreichung. Diese prozentuale Schätzung wird jede Woche aktualisiert.
Darunter befinden sich die Health Metrics (Gesundheits-Metriken). Die OKR-Methode wird i.d.R. parallel zum Daily Business umgesetzt. Das bedeutet, dass bspw. die Kundenprojekte und die Zufriedenheit im Team weiter gewährleistet werden müssen. Deshalb werden die Health Metrics gemessen und wöchentlich aktualisiert. Sollten sich die Health Metrics dauerhaft verschlechtern, muss interveniert werden.
Links oben befinden sich die Tasks für die aktuelle Woche. Darunter befindet sich eine Task-Pipeline für die nächsten vier Wochen.

Probieren geht über Studieren

Eins ist bei der OKR-Methode sicher: man lernt in jedem einzelnen Durchlauf dazu. Schon im zweiten Quartal mit OKR lief der Prozess flüssiger. Akzeptanzprobleme bei Mitarbeiter*Innen verflüchtigten sich. Auch wenn es regelmäßig Key Results gibt, die nur unzufriedenstellend erreicht werden, machen sich positive Entwicklungen im Unternehmen bemerkbar.
Ich persönlich schätze vor allem die Fokussierung und die klaren Ziele. Die langfristigen und kurzfristigen Zielsetzungen unterstützen eine durchgehende Motivation und regelmäßige Erfolgserlebnisse.

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